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你可能不相信，許多“獨角獸”企業和初創企業有一點是相同的，那就是他們的財務報表上都會出現大量的赤字。這些企業不像我們常提到的那些世界知名科技公司，能夠賺得盆滿缽滿，盈利能力差的公司，出現赤字是家常便飯（當然，赤字企業中也包括一些本來資金非常充裕，但為了避稅將大量利潤轉移到國外的，比如：某果、某歌和某軟）。

這些赤字企業曾經信奉的是“要肯花錢，才能賺錢”，但現在他們將這個信條升級成了“要肯花錢，才能募到更多錢”。他們堅信只要企業順利通過IPO或兼并收購，就完全能夠順勢獲取大量市場份額，搖身一變成為超10億美元的商業巨頭，投資人和企業管理人也能身價倍增——然而現實是他們都還沒賺到一分錢。

這個發生在21世紀的奇特現象，徹底顛覆了傳統科技企業對基本商業理念的認識。高管并不關心利潤空間、投資回報率和企業的財務基本面，商業競爭完全變成了一場瘋狂爭搶顧客的亂戰。

業內不乏亞馬遜等極具顛覆性的創新型企業，這些企業即便連年虧損，也依然受到了同行業企業的追捧，這讓我們逐漸忘記了一個行業正常的狀態應該是怎樣的。

實際上，商學院并沒有將“燒錢”作為培養MBA學員的內容，企業的商業計劃中也并沒有把推出策略放在首位，但這卻成為了行業發展中的常態。

推遲獲利

在正式開始探究如何管理不盈利的產品這個話題之前，我們首先要解決的一個問題是：為何這樣的現象比起以往越來越常見？

——我認為最根本的原因在于：資本更加充裕以及行業變革受到更多的重視。

對于一家成長型企業而言，獲取投資的潛在渠道非常豐富，風投基金的規模也在持續擴大。許多企業在獲取了天使投資之后，仍有繼續募資的需要。與此同時，一些大型企業將風投業務單獨剝離出來，成立投資公司，機構投資人也越來越多地參與到高成長性企業的投資中來。

此外，許多通過IPO、兼并收購成功實現退出的投資人，又開始了新一輪的對初創企業的投資，其中自然也少不了實力雄厚、經驗老到的風投基金，利用成功退出獲取的收益，進一步對其他前景光明的初創企業進行投資。

我們同時也發現：許多投資人更愿意參與后幾輪的投資，因為這個階段企業最關注的是長期發展所需的資金情況，而非短期內通過盈利實現自給自足。

如果說在某個投資大環境中，所投資的企業仍需數年時間才能實現上市或其他退出路徑，但還能獲得數十億估值，那么投資人確實無需太過擔憂短期內的企業盈利能力和投資收益。

創業者領導力項目的負責人Steven Hess表示：

“我最近注意到一個現象，越來越多的投資人利用財務杠桿，通過在不同階段對創業公司進行投資謀取利潤。但我認為：企業要想實現可持續的經營發展，最終還是要在運營這一階段實現盈利，否則再多的資金流動也都無濟于事。對于企業來說，獲取足夠多的客戶以實現對供給端的支持非常關鍵，但這也只是實現盈利的要素之一。不過可以確定的是，企業盈利能力的重要性會不斷提升。”

另一個暫時不考慮盈利的情況是：一些企業不滿足于僅僅在現有市場中打下一片天地，而是想要實現行業創新，甚至顛覆行業生態。這些企業“志存高遠”，并不擔心短期內的盈利情況如何，也不過分糾結于怎樣搶占市場份額。

天使投資平臺AngelList的首席執行官Kevin Laws認為：

“想要培育出最成功的初創企業，最關鍵的要素并不是錢，而是企業的使命。企業創始人的使命應當是為自己的團隊和投資人創造最多的價值，并且以’改變世界’為己任。”

顯然，一旦一家公司能夠實現巨額收益時，“盈利”就變成了一個可選項，而不是必然的結果。就以亞馬遜為例，這家企業規模極其龐大，取得了令人矚目的商業成就，但他們每個季度的凈利潤幾乎都是負的，是因為他們沒有盈利的能力嗎？顯然不是。

一家硅谷的風投公司分析師Benedict Evans指出：

亞馬遜這一家企業就幾乎占據了全美零售行業1%的份額，他們應該停止向新領域的擴張，守著自己的一畝三分地，把市場拱手讓給其他企業嗎？或者他們應該繼續投資，打造完整的行業生態鏈嗎？

杰夫·貝佐斯的觀點非常清楚：繼續投資，因為太過注重眼前的利潤，會浪費更多大好的機會。他非常喜歡把握新的機會，并開創新的業務，為此不惜投入賺到的每一分錢。

如何管理不盈利的產品

如果產品短期內并沒有實現盈利的意圖，產品經理應該怎么做為好呢？

我認為：既然盈利不是這個產品的首要目標（或甚至根本不在計劃之中），最關鍵的就是要理解公司真正關心的是什么。

通常來說，這些公司內最高級別的KPI指標都指向少數幾個方面，接下來我們就逐一進行分析：

1. 成長性

快速發展壯大是許多初創企業的重要目標，為此需要獲取客戶，最好是培養出依賴度高的忠實客戶，并進一步結合口碑宣傳獲取更多的客戶。快速的成長會讓投資人感到滿意，也能讓領導者在TED演講上大放異彩。

風投專家Mat Sherman表示：

“初創企業的獨特之處就在于其具有高成長性，而成功的初創企業之所以成功就在于其增長的速度。你可以問問做風投的人，有多少初創企業是因為盈利能力強而被收購的？答案是很少甚至幾乎沒有。

初創企業被收購，主要原因是其具有先進的技術、產品、團隊，而不是盈利能力強就能讓投資人感興趣。成功的初創企業能夠推出顛覆性的產品，有效解決現實問題，切中用戶痛點，并由世界級的專業團隊負責管理。”

之前提到長期投資人能夠容忍短期內無法盈利，但卻不能接受所投資的公司不成長。

風投專家Mark Suster認為：

“風投并不適合所有行業，不過企業家如果確實需要從風投基金獲取融資，就必須要理解投資人的思維，那就是相對于盈利，他們更重視公司未來的增長前景。他們不太愿意投資燒錢過多的公司，更不必說靠燒錢都成長不起來的公司了。”

企業的快速成長是需要耗錢的，因此做好心理準備的投資人并不介意接受短期的虧損，也不會過于擔心企業目前的盈利狀況。不過，企業發展背后的經濟邏輯仍然在起作用，在既定盈利策略之下，能夠不依靠進一步挖掘客戶實現扭虧為盈的公司，才是有前途的公司。

資深專家Toby Clarence-Smith也提出：

“某些公司在整個產品生命周期中，都要依靠持續獲取新用戶以維持收益水平。這些公司會在市場營銷上投入很多，因此從初期獲取的用戶身上賺到的利潤無法彌補成本。但這筆投入可能在將來會產生非常顯著的投資回報。投資人必須要明確這筆營銷投資的回報率是多少，常用的評估方法包括客戶生命周期價值和用戶獲取成本。”

當成長性成為企業的目標時，產品管理就要更加注重對新功能的開發，滿足客戶的新需求或開辟新的目標市場和用戶類型。在產品達到盈虧平衡點時，企業無需急于求成，產品團隊可以在功能開發與提升方面投入更多的資源和帶寬，優先于成本削減與整體優化策略執行。

產品團隊需要和管理層就成長目標、成長衡量標準達成一致意見，并進一步對新功能展開測試，分析其影響。客戶調研應當聚焦于如何吸引更多的客戶參與到產品的設計、改良中來，同時要及時地對營銷和銷售團隊進行培訓，讓他們明白我們的產品究竟能做什么，客戶關心的問題是什么。

2. 使用率

獲取新用戶是許多公司的目標，但更重要的是讓新用戶對產品形成依賴，在日常生活中定期使用。如果說所有Facebook的用戶都是注冊完就再也沒打開看過，那么就算Facebook的用戶量增長非常迅猛，也很難在這些用戶身上取得盈利。

對于廣告驅動的商業模式來說，最重要的就是研究清楚用戶使用產品的時長和頻率。不斷獲取關注并形成一定的流量，有助于吸引目標用戶群體，為之后的收入與潛在的盈利可能性奠定基礎。

產品團隊在努力維持并提高產品使用率的同時，要注意與管理層就具體的衡量指標達成一致，例如：日均活躍用戶數、使用時長、使用頻度、流失率等。

在確定了這些關鍵KPI后，產品團隊就能以此為中心，采取相關措施改善這些指標。當使用率開始帶來經濟效益時，團隊就會進一步對產品進行優化，并進一步提升使用率，形成良性循環。

3. 市場份額

在許多細分行業中，客戶都只會從有限的幾個供應商處獲取產品或服務，而占據市場份額最大的企業也最容易受到客戶青睞，流媒體就是這方面的典型代表。

在線影視平臺Netflix擁有非常龐大的用戶群體，片源非常豐富，用戶訪問量也非常巨大，但他們卻幾乎沒有漲價過，反倒是每年不斷地付出高額的版權費，而他們在制作原創作品上的投入甚至更高。

這并不只是因為Netflix公司非常重視自己的客戶，想要提供最佳的娛樂體驗，主要是因為他們的目標是成為世界上規模最大、內容最全的流媒體服務商，盡可能收納最齊全的影音內容，成為用戶的首選應用，再通過用戶每月的充值形成穩定的收入。

Netflix不斷在用戶體驗上進行投入提升，并盡可能減少提價的頻率，這使得它能夠在激烈的競爭中脫穎而出，成為行業翹楚。

如果產品團隊意在盡可能多地獲取市場份額，那么不妨從Netflix的成功經驗上找找靈感。最主要的就是向用戶提供更加豐富的選擇，拓寬目標用戶群體范圍，并不斷豐富產品內容和功能，使用戶形成依賴，并通過有吸引力的定價策略，保證用戶不至于取消訂購。

Netflix的低價策略之所以可行，是因為他們在將產品收入反過來再投入到產品優化的同時，積極尋求外部融資。

這樣的投資發展戰略或許并不能長期有效，但這樣的策略能夠有效地提升產品的吸引力，留存忠實用戶，獲取必要的市場份額，占據有利的競爭地位。

4. 收入

如果產品經理負責的產品已經到了要收回成本的階段，那么從創造收入到扭虧為盈就是水到渠成的過程了。產品經理也無需再花費大量時間在確認產品的適應性上。

然而，并非每一分的投入都會獲得相同的回報，這是產品經理與投資人都需要關注的事。用戶獲取成本和單位經濟效益的規律仍然適用，如果不對此加以考慮，即便已經到了實現利潤的契機，企業也會錯失良機。

例如：近幾年興起的外賣行業，通過誘人的折扣和促銷活動吸引顧客，許多企業甚至不惜每單都虧著本賣。如果這些餐飲企業不能同時注重提升餐品的質量，促銷上的巨大投入也很難轉化為對客戶的長期吸引力。

新聞網站Quartz的記者Alison Griswold認為：

“如果外賣行業只是靠著低價吸引客戶，而不注重提升配送速度、提高便捷程度，那么過去這幾年的外賣熱就很難算得上是一種革新，更像是一次巨大的財富轉移過程，財富從可憐的風投基金和初創企業轉移到那些吃到免費午餐的幸運顧客處。”

由于在設備、技術、營銷和人才上的投入導致暫時性的虧損并不可怕，反倒是能夠接受的一種商業策略。但每次交易中都通過極低的價格吸引客戶而導致虧損，這樣的商業模式是不可持續的，尤其是對于較高行業飽和度中的后來者而言。

企業的價值主張一旦確定之后，產品團隊領導者必須完成從“利潤最大化”到“可持續商業模式”的轉變并為更長遠的未來做打算。

利潤終將到來

無論一個產品或一家公司現在是否盈利，終有一天人們會將其盈利與否放到最重要的考量標準。

軟銀合伙人Jeffrey Housenbold表示：

“盡管我們能夠接受延遲盈利，但我們還是熱切地希望了解產品的單位經濟效益，因為一切過程都是為結果服務，所以我們不斷的付出和投入，也都是為了最后的盈利。”

產品經理一定要考慮產品的基本商業原理，認真思索定價和營銷策略，因為產品始終要以盈利為最終目的，所以必須要未雨綢繆，形成長期的策略，而不要認為一切都會自然地水到渠成，

對于SaaS公司而言，他們面臨的挑戰更為艱巨，因為只有當用戶在一定時間段內選擇訂購，他們才能獲得盈利。如果回報周期長達數月甚至數年，公司在成長上的投入會持續影響利潤，即便業務已經發展到成熟階段，也難以實現盈利的預期。

因此，產品經理必須要想辦法削減用戶獲取成本以及用戶維持成本，才能實現盈利。“重量不重質”的策略并不見得有效，尤其是每筆銷售都要數年時間才能達到盈虧平衡的情況下。

規律依然適用

如果某個產品不用考慮盈利能力，就意味著產品團隊可以不顧基本的商業原理，毫無顧慮地燒錢換取流量，但這種商業模式注定不能在長期取得成功，也難以有效地吸引外部資金支持。

市場環境瞬息萬變，產品必須要有獨立對抗危機的能力，也要能經受得起負面的結果。產品團隊需要對盈利拐點提前預判和準備，并與管理層和投資人保持溝通，告訴他們你為了實現今天的目標都做了哪些準備，對未來可能出現的狀況有何應對措施。

如果產品的單位經濟效益尚未產生，或無法快速達到預期的理想水平，投資人和分析師就會開始質疑產品的長期生存能力。

盡管盈利并不見得是短期內應該放在首位的目標，但大多數公司還是希望成為像亞馬遜一樣的企業，能夠在部分業務上取得收入，并投入到其他業務中去，而不希望像失敗的Uber-for-X模式一樣，每一分錢都指望由風險投資人買單。